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功成必有属地化
--致境外项目领导、广大干部的一封信
  作者:李吉根  时间:2018-07-16  点击量:   
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编者按:


在践行“一带一路”的时代背景下,转变发展方式,推行属地化管理,深度融入当地发展,实现从“建设者”向属地国家经济社会发展“参与者”的转变,已成为推动境外项目可持续发展的重要举措。公司董事长、党委书记李吉根撰写的《功成必有属地化》一文从属地化管理的内涵、优势及公司开展属地化面临的主要困难等三个方面做了详细阐释,旨在号召境外项目管理者打破固有思维瓶颈,提高站位,统一认识,在公司多国别发展的进程中,形成属地化管理新格局。

功成必有属地化

--致境外项目领导、广大干部的一封信

 

各境外项目领导、广大干部:

2018年现已过半,从整体上看,在大家的共同努力下,公司发展相对平稳;然而,从阶段性经济分析情况来看,公司在建项目效益仍然偏低,且暴露出一些问题,其中,属地化管理意识不强、积极性不足、属地化程度不高等问题仍然比较突出。

首先,广义上的属地化管理是指一切以所属地区方针政策为准的综合管理方式,具体到境外的施工项目管理,主要涉及项目施工规范、项目管理人才梯队建设、劳务管理、设备物资管理、经营管理、财务管理、法律合规管理、安全风险防范管理、企业信誉管理等诸多方面。属地化管理属于企业管理范畴,几乎涵盖了海外管理的方方面面,想要实现工程项目的本地化管理,强化“属地”意识,最重要的就是人才队伍属地化、劳务管理属地化。

公司境外项目属地化是历史时代的必然选择,是我们适应激烈的国际市场竞争环境、降低境外项目风险、实施人才兴企战略的必经之路,同时也是全面检验公司境外项目管理水平最有效的办法。

从国际市场形势来看,属地化管理有利于提高企业在国际工程市场竞争力。

近年来,在国家“走出去”战略引领下,大批中资企业走出国门,投身于国际工程领域,与众多国际承包商同台竞标,激烈的市场竞争,使得项目中标价偏低。我们若想在复杂的国际市场环境中保有一席之地,必须在项目管理创新上狠下功夫,而属地化管理便是实现降本增效、提升企业竞争力的有效途径。

从境外项目风险来看,属地化管理有利于规避诸多风险。

规避亏损风险。国际工程大多为EPC项目,项目周期一般较长,加之受所在国政治经济形势、国际关系、法律法规、工程技术标准和规范、自然环境等因素影响,使得境外项目面临着比国内更多更大的风险。

项目实施过程中,中方人员的使用成本,除日益增长的人员工资外,还包含各种资料公证费、签证费、国际差旅费、保险费、项目所在国的社保、个人所得税等各项费用,除此之外,还需要大量经费和时间进行属地培训。而境外项目的不确定性极易导致停工,一旦停工,上述费用将会使管理成本大大增加,甚至导致亏损。

 而雇佣属地劳务工人、选用属地专业分包队伍,不仅节约办理出境的各项费用外,还能节省往返、培训及适应时间,有利于保证工期;适当选用当地供货商,能够减少各类进口许可,清关等时间。所以,提高项目属地化程度,将大幅度提高项目的抗风险能力,能够在问题出现时,将损失控制在一定范围。

规避法律风险。项目所在国或多或少都对外来人员有一定的限制,如设置中籍员工与当地员工的最低比例,设置劳务配额或劳动许可证制度,设置入境工作人员学历、职称、工作年限要求,设置签证、居住证的续签期限等,同时,各个国家也在逐步加大对外籍劳务非法逗留的打击力度,无疑增加了中方人员使用的法律风险。所以,在遵守所在国法律法规的前提下,实施属地化管理,包括人员使用、分包队选用、设备物资采购、法律财税服务等属地化,则是“入乡随俗”,不仅能够确保项目实施过程的合法合规,还对企业在一方市场的滚动发展有着深远影响。

规避汇率风险。国际工程合同中外汇比例越来越低:2006年签署的阿尔及利亚东西高速公路合同外汇比例为51%,到2012年贝佳亚连接线公路合同外汇比例为30%,阿尔及利亚住房项目更是从32%降低到了目前12.5%。而马来西亚项目则是全当地币项目,对属地化程度提出了更高的要求。中方劳务使用和中方分包模式应用,导致费用支付都采用人民币或外汇,这无疑增大项目外账处理难度,且形成较大的利润税(每个国家20%以上的利润税)。而属地化用工,使用当地币支付工资,能够有效降低汇率风险,如2012年至今,在阿尔及利亚,人民币与第纳尔兑换比例已从1:12到1:17。

从公司整体发展形势来看,属地化管理有利于推动公司境外项目人才梯队建设。

目前公司所属10个项目部,管辖22个项目(含已完待结算项目2个),分布在四个国家,而境外三个国家在职中方员工高达240 人左右,一味增加境外项目中方管理人员与公司发展理念背道而驰,最佳解决方案就是属地招聘和培养项目管理人才。

境外项目引进当地高素质人才融入项目管理团队,不仅遵循了所在国相关法律法规,而且可以最大限度帮助团队消除文化差异和隔阂,便于更加充分理解和实现业主需求,拓宽项目与业主和地方相关部门交往渠道,提升项目整体管理水平,提高工作效率和项目效益。

积极推行属地化管理是促进企业境外发展长期性、战略性的必然举措,需要项目所有管理人员打破固有思维格局,统一认识提高站位。

一是克服畏难心理,促进文化融合。项目管理人员要直面因文化差异而增加的项目管理难度,只有项目管理文化与当地文化融合,中方人员与属地人员形成合力,才能实现项目效益与个人价值的最大化。

二是举旗定向,理顺项目管理思路。项目管理人员要树立大局意识,以公司项目管理年为契机,通过全面推行属地化管理倒逼境外项目现行管理体系的不断优化。以开拓创新的精神,不断提高境外项目整体管理水平。

三是着眼长远,加强责任成本管理意识。全面属地管理不可能一蹴而就,要抓住主要矛盾,求大同存小异,以更大的胸襟包容属地化管理进程中出现的有待完善的不足之处,不断追求项目责任成本利益的最大化。

四是提前谋划,主动适应属地管理新形势。被动适应规则只能是浮于表面、敷衍了事,达不到实际效果,我们必须主动适应新国别、新市场的游戏规则。勇于创新,敢于亮剑,通过强化内因驱动,激发全面推行属地管理的主动性。

近年来,公司在阿尔及利亚市场的属地化管理取得了一点成绩,在阿籍员工管理、税务筹划、劳务管理、法律合规管理等方面积累了一些行之有效的宝贵经验,但距公司发展的刚需来说,仍然任重道远。下一步,面对哈萨克斯坦、马来西亚市场及更多国别市场,我们要在总结和利用阿国经验的同时,主动创新管理方式方法,积极探索适合属地国情的项目管理模式。 

同志们,在国家“走出去”战略和“一带一路”倡议的大好形势下,做好属地化管理是公司实现长远、纵深发展的关键一步,也是极具艰辛和挑战的一步。但我们一定要迎难而上,直面挑战,继续秉承“逢山凿路,遇水架桥”的铁道兵优秀文化,和“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神,以求真务实的工作作风,全面推行项目属地化管理,不断提高企业核心竞争力,实现企业做强做大的目标!



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